interview : oslandia

Facebook
Twitter
LinkedIn

Il y a quelques mois j’ai commencé à discuter via linkedin avec Jeanne Cartillier, Chief office manager chez Oslandia. J’ai découvert une personne passionnée par son métier et son entreprise, et un collectif en pleine réflexion sur la meilleure façon de s’auto-organiser. Je n’ai pas hésité longtemps avant de lui proposer d’inaugurer cette série d’interviews !

Voici un résumé de notre riche échange du 26 mars 2019, en visio conférence, avec Jeanne Cartillier à Lyon, Vincent Mora, responsable de production, à Grenoble et moi-même à Paris !

Quelques mots sur Oslandia : jeune société de service (10 ans) de développement informatique opensource, spécialisée dans l’architecture de systèmes d’informations géographiques et le développement de logiciels cartographiques opensource. 15 salariés, essentiellement des développeurs seniors. https://oslandia.com/fr/home/

Leur particularité qui m’a tout de suite interpelé : tous les employés télé-travaillent !

VM : « Le télétravail c’est l’ossature de la boîte, dans son ADN depuis l’origine. C’est la volonté des 2 co-fondateurs en 2009 : l’un à Paris, l’autre à Chambéry, c’était un choix logique au regard de leur situation géographique et leur conception de l’entreprise. Cela permet notamment d’avoir un bassin de recrutement beaucoup plus large (les collaborateurs sont recrutés là où ils se trouvent), et correspond à l’organisation distribuée et au fonctionnement asynchrone de la communauté de dév open source à laquelle nous contribuons ! »

Auteur : Mais le télétravail n’est pas la seule spécificité d’Oslandia, je ressens une envie de migrer vers une gestion plus collective de l’entreprise, est ce que je me trompe ?

VM : «Oui, il y eu un point de bascule il y a 2 ans avec plusieurs évènements : le départ d’un des 2 co-fondateurs, la création du poste et l’arrivée de Jeanne (en décembre 2016) et la nécessité de nous structurer/organiser pour accompagner la croissance de l’entreprise. »

Auteur : Jeanne, pourquoi as-tu été recrutée ?
JC : « Ma mission, qu’on nomme aujourd’hui chief office manager (à défaut d’équivalent français, quelque part entre secrétaire général et DAF-DRH), consiste à faire tourner l’administration de  l’entreprise au sens large, ce qui comprend la gestion des ressources humaines, la comptabilité et les finances, mais aussi l’animation managériale, la coordination et et la structuration du travail collectif : comment on travaille de façon efficace et conviviale ensemble à distance notamment ! »

Auteur : Pour pallier les difficultés de communication propres à cette situation particulière (90% de l’effectif est en télétravail), plusieurs choses ont été mises en place : des bureaux ont été investis à Lyon depuis 2017, partagés avec une autre entreprise, dans l’objectif de permettre un travail rapproché entre le dirigeant, la chief office manager et son assistante (tous trois basés à Lyon initialement) et pour offrir la possibilité de constituer un « camp de base » pour l’équipe, de rencontrer des clients ou d’avoir une salle de formation en propre.

Autre mesure phare dans le fonctionnement du collectif : l’équipe au complet se retrouve en séminaire résidentiel 3 fois par an, pendant 4 jours, au vert et dans un lieu différent à chaque fois.

JC : « Nous organisons nos sessions corpo dans des endroits d’exception (cadre naturel, espace de travail et de vie convivial) car il s’agit de temps forts dans la vie d’Oslandia : c’est le point d’orgue de notre modèle managérial. L’assiduité est forte : aucun collaborateur ou collaboratrice ne souhaite manquer à l’appel, hormis cas de force majeure comme la naissance d’un enfant ! Les attentes sont toujours très fortes, à l’image de la cohésion d’équipe à distance et du besoin de se « resynchroniser » : il y a un vrai plaisir à se retrouver pour travailler, échanger et coproduire ensemble le projet d’entreprise. Les sessions corpo jouent un rôle majeur sur la motivation individuelle et collective de l’équipe. »

Auteur : Ces sessions, préparées par un groupe projet coordonné par Jeanne et à la composition tournante sont bien rodées et on retrouve notamment au programme :

  • La séquence « whatever sprint » ou « sprint inclusif » : il s’agit d’une séquence de travail à plusieurs, opérationnel et pratique, inspiré du code sprint mais élargi au-delà du code. Tout sujet méritant d’être « dépoté » à plusieurs dans une logique de « faire ensemble », avec des objectifs réalistes et atteignables en une demi-journée, a sa place dans la séquence de sprint !
  • La séquence « mini-projets » : il s’agit d’un travail d’émergence et de travail collectif sur des sujets  plutôt transverses contribuant au fonctionnement et au développement de l’entreprise. La participation à un ou plusieurs miniprojets est fondée sur le volontariat. La charte  du télétravail d’Oslandia a été co-élaborée ainsi par exemple. Les miniprojets sont initiés en présentiel en session corpo puis approfondis à distance, puis leurs résultats présentés à l’équipe entière à la session suivante
  • Les « éclairations » ! (francisation volontaire de « ligthning talk ») : chaque collaborateur ou collaboratrice présente en 10 minutes chrono (suivi de 5 minutes d’échanges) une réalisation récente, dans une logique de rétrospective et de célébration. 
  • Séquence de travail thématique en sous-groupes : exemple la communication externe, ou la politique Ressources humaines
  • Et bien sûr de l’informel, propice aux échanges et à la cohésion d’équipe : loisirs, sports, jeux de société et soirées/nuits… !
les notes de Vincent pendant la discussion…. pas mal !

Auteur : C’est du coup Jeanne, assistée d’Inès, qui s’occupe de l’organisation de ces sessions, du programme et de l’animation/facilitation, avec l’appui d’un groupe projet à la composition tournante.

JC : « J’ai, au cours de mon parcours professionnel antérieur, fait pas mal d’animation de groupe et de facilitation collective. Ce n’était pas les compétences mobilisées prioritairement sur mon poste au début car la priorité était de structurer l’admin et les RH, mais cela s’est révélé rapidement utile pour animer et faire progresser le collectif. Le profil de développeurs est d’ailleurs très adapté aux méthodes d’intelligence collective  : c’est avant tout une question d’état d’esprit, de capacité à se laisser surprendre et aimer faire ensemble, en plus d’une certaine plasticité cérébrale. Le fait d’être très idéalistes, avec la volonté partagée de contribuer à changer le monde, participe à façonner la façon dont on fonctionne. »

Auteur : Un exemple d’animation ?
JC : « Comme on est tous très joueurs, j’en ai profité pour tester avec l’équipe un jeu conçu par une boite lyonnaise (Flexjob ) «  30 jours pour télétravailler » (cf https://flexjob.fr/Blog/LE-TRAVAIL-DE-DEMAIN/jeu-teletravail-30-jours-pour-teletravailler). Jouer est un bon prétexte pour aborder et discuter des thèmes importants comme celui du vécu du télétravail ! »

Auteur : Quels sont les inconvénients du télétravail généralisé ?

VM : « C’est quand même quelque chose qui peut peser au quotidien, dans la durée. C’est effectivement un enjeu, on est bien conscient de certains manques et de la nécessité de compenser, pour créer du lien social humain à distance. Ce n’est pas naturel, ce n’est pas gagné d’avance. La rencontre, la communication qui se fait naturellement en présentiel n’est pas évidente en télétravail et il faut sans cesse innover pour compenser ce manque. »

JC : Le défi du télétravail est un sujet vraiment passionnant, plein de paradoxes, qui nous force à nous réinventer tous les jours, en acceptant les erreurs, en surmontant les maladresses, bref en faisant face aux difficultés.

auteur : C’est pour cela que des outils ont été mis en place pour permettre une vision partagée et transparente sur l’activité commerciale, comme sur l’activité de production. Notamment Gitlab qui permet de collaborer sur des projets de développement et d’échanger à plusieurs sur l’avancée d’un projet. La gestion des notifications de l’outil permet d’assurer une bonne circulation des informations importantes tout en permettant à chacun de mesurer le « signal bruit ».

VM : « On utilise Git lab, qui nous fournit un espace de communication sous forme de ticketing qui intègre toutes les étapes du projet, de l’avant-vente, à la mise en prod, jusqu’à la  facturation. Notre plateforme nous fournit également un indicateur de progression de chaque projet, cela nous permet de voir si un projet va bien ou pas. On a en plus un historique du projet, on peut retracer les conversations et les échanges s’y référant en cas de besoin. »

JC : « La mise en place de ces boards (avant-vente, production) a marqué un réel progrès en termes de partage de l’information, à la fois sur des enjeux de transparence et de délégation  ! »

Auteur : Avez-vous raté un recrutement à cause du télétravail ?

JC : « Pas vraiment à ce jour, car on recrute par cooptation, après rencontres et identification des compétences via la contribution à des projets communautaires open source, et le télétravail vient rapidement dans les discussions préliminaires d’embauche. En règle générale, c’est considéré comme un avantage notable en termes de condition de travail, notamment pour la conciliation vie professionnelle / vie personnelle que cela permet. Mais bien sûr tous les profils ne sont pas compatibles avec le télétravail, et nous affinons petit à petit notre analyse RH à ce sujet. »

Auteur : Aujourd’hui comment êtes-vous structuré ?
VM : « Pendant longtemps la vision et la structuration de l’entreprise résidaient essentiellement dans la tête des 2 co-fondateurs, avec de grosses capacités de travail. Puis avec le départ de l’un d’entre eux, et pour accompagner la croissance de l’entreprise, il a fallu déléguer progressivement les responsabilités. La nécessité de structuration était évidente. Nous l’avons fait notamment au travers d’outils, de process, sur la partie commerciale notamment. »

Auteur : 4 personnes chez Oslandia sont aujourd’hui responsables de fonctions transverses vitales pour l’entreprise : avant-vente, gestion du planning, RH / administratif, production. Ces 4 salariés se réunissent périodiquement en COPIL avec le dirigeant et un invité tournant (membre de l’équipe). L’ordre du jour est élaboré via ticket Gitlab et les compte-rendus des réunions sont publiés sur le wiki interne de l’entreprise et consultables par tous.

VM : « Perso, je me suis battu contre le terme de responsable (de production). Pour moi, le terme de responsable s’applique au responsable projet. Il y a autant de responsables que de projets, à savoir pratiquement tous les collaborateurs, dans une logique d’autonomie, libre décision et responsabilité forte. On a besoin de responsable au sens de facilitateur / coordinateur, il n’y a pas de notion de hiérarchie. »

le collectif lors d’un séminaire

Auteur : Vous considérez vous comme entreprise libérée ?

JC : « Avant d’arriver chez Oslandia, je m’intéressais beaucoup à ce concept d’entreprise libérée. Je fais partie d’un groupe lyonnais « réinventons nos organisations » autour des ouvrages et du travail de Frédéric Laloux (cf https://fr.wikipedia.org/wiki/Reinventing_Organizations_:_Vers_des_communaut%C3%A9s_de_travail_inspir%C3%A9es). Ces pratiques m’inspirent et lorsque j’ai été embauchée à Oslandia, je me suis dit que la boite avait les caractéristiques à première vue d’une entreprise libérée. Mais cette appellation ne fait pas l’unanimité en interne, et plus globalement nous préférons inventer avec humilité notre mode de fonctionnement que nous estampiller d’une école ou d’une autre (même si cela a le grand intérêt de nous permettre d’échanger avec d’autres sur nos essais et erreurs!)  ! J»

VM : « Tout à fait d’accord avec ton analyse ! On a des capacités pour assumer cette organisation de façon la plus responsabilisante et collective possible mais on a encore besoin de mûrir ! »

JC« Aujourd’hui je considère clairement qu’on est en « voie de » et qu’on est au milieu du gué !  »

Auteur : Tu crois que c’est possible l’entreprise libérée ?

JC : « J’ai déjà assisté à des ateliers ultra inspirants avec de beaux exemples notamment une petite boite de menuiserie / ébénisterie. Mais il est fort possible que ceux qui sont vraiment libérés ne le proclament pas tout haut et qu’on ne soit pas au courant de certains beaux exemples…
Je préfère dire qu’on essaie de travailler différemment ! »

Auteur : Est-ce plus simple de partir de zéro pour monter une entreprise libérée ?

JC : « Clairement ! Nous on réinvente nos pratiques en contenu mais en même temps on vit et on doit gérer le passif . »

Auteur : On peut inventer un mode hybride entre modèle libéré et modèle classique ?

VM : « Oui on peut réfléchir surtout sur l’équité. Que tout le monde s’y retrouve. Et ce n’est pas une discussion facile, surtout si on parle de capital.
Les rôles de chacun doivent être clairs et mériter leur rétribution. Les besoins de chacun doivent être respectés. Certains veulent plus de congés, d’autres + de responsabilités. Il faut qu’il y ait une reconnaissance de la contribution qu’on crée ensemble. Ce qui est créé doit profiter à tout le monde. »

Auteur : Start up pas ou pas ?
JC : « Quand on nous appelle Start up on a un peu le poil qui se dresse, car notre objectif n’est pas la croissance à tout prix ni la levée de fonds. On aspire collectivement à une croissance raisonnée : un juste équilibre entre le kiff au boulot, la productivité et le bien-être au travail. Ce qui n’est pas toujours une mince affaire ! »



Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *